vendredi 7 mars 2014

Olivier Meier : management interculturel et valorisation de la diversité, une question de "subtilité"

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Le Journal de l'Economie

 par La Rédaction



Enseignant en stratégie et en management à l’Université Paris Dauphine et à l’Université Paris Est, Olivier Meier est l’auteur d’un ouvrage(1), écrit en collaboration avec Carole Doueiry Verne, sur la place de la culture et de l’éthique dans les grandes entreprises japonaises. Pour ce spécialiste des questions interculturelles dans le monde de l’entreprise, ignorer la singularité des modèles managériaux culturellement distincts conduit à se priver d’un certain nombre d’enseignement fort utile à la conduite de l’entreprise. Il nous explique pourquoi.


Vous êtes le co-auteur d’un ouvrage sur culture et Éthique au sein des grandes entreprises japonaises ? Chaque pays développe-t-il un modèle de management en fonction de son histoire et de sa culture ?

 


Olivier Meier : Oui tout à fait. Les travaux sur l’interculturel le montrent bien. On distingue classiquement le modèle anglo-saxon avec des nuances entre la culture nord-américaine et la culture anglaise, le modèle rhénan propre à l’Allemagne, l’Autriche, la Suisse allemande, le modèle français ou encore les cultures japonaises, indiennes ou africaines avec toutes les disparités qu’elles supposent. Au-delà des critères de différenciation culturelle – comme le rapport au temps, la relation à l’autre, la distance hiérarchique, le système de valeurs –, plusieurs paramètres rentrent dans la formation d’une culture, à commencer par l’histoire du pays, sa position géographique et ses rapports avec ses différents pays voisins. Autant de paramètres qui font de chaque pays, une culture spécifique, dont les caractéristiques amènent à conduire les activités des organisations de façon particulière, tant sur le plan économique que social.


À L’INVERSE Y’AURAIT-IL DES RÈGLES DE MANAGEMENT UNIVERSELLES, COMMUNES À TOUTES LES CULTURES ?

Olivier Meier : Ce qu’il faut bien voir, c’est qu’au-delà des différences de sensibilités, de valeurs et d’approches, on a trop tendance à oublier qu’il existe des finalités communes. Une entreprise, quelle que soit sa nationalité, a comme finalité de croître et doit s’appuyer sur des collaborateurs que l’on doit rémunérer pour le travail effectué. De même, que l’on ait recours à des stratégies intégratives ou distributives dans le cas de négociations commerciales, l’intention est bien de parvenir à défendre les intérêts de son entreprise. Simplement les moyens d’y parvenir peuvent s’avérer différents : l’utilisation du contexte, l’attribution des rôles de chacun, les questions d’organisation du temps, l’évaluation de l’efficacité peuvent en effet présenter d’importantes différences selon les cultures. De façon plus générale, on constate que de nombreux facteurs notamment de nature technologique, économiques et sociétaux tendent à faire converger certaines pratiques d’entreprises, que cela soit dans le domaine du développement durable ou dans la conduite des activités professionnelles.


ON IMAGINE LE MONDE DES GRANDES ENTREPRISES COMME POTENTIELLEMENT APATRIDE, NE SUBISSANT L’INFLUENCE D’AUCUNE CULTURE EN PARTICULIER. EST-CE LA RÉALITÉ ?

On voit à l’échelle des grandes entreprises se profiler deux grandes tendances : une vision corporate des organisations soumises aux influences des marchés et des nouvelles normes mondiales. Mais on voit aussi se développer un ensemble de sous cultures au sein des grands groupes, où le manager est amené à faire cohabiter des identités personnelles et professionnelles diverses, sources potentielles de confrontations ou de conflits, compte tenu des systèmes de valeurs et de l’histoire propres de chaque individu.


NOMBRE D’ÉTUDES ONT ATTRIBUÉ UNE PARTIE DU SUCCÈS ÉCONOMIQUE DES ÉTATS-UNIS PAR EXEMPLE À SA CULTURE PROTESTANTE, QUI FAIT DU SUCCÈS ÉCONOMIQUE UN ÉLÉMENT DE « L’ÉLECTION DIVINE ». CERTAINES CULTURES FAVORISENT-ELLES PLUS QUE D’AUTRES L’ESPRIT ENTREPRENEURIAL ?

L’une des variables culturelles qui permettent d’inspirer une culture entrepreneuriale est indéniablement celle qui renvoie à la tolérance aux risques et à l’incertitude. De ce point de vue, il n’est pas étonnant de retrouver les cultures issues du modèle anglo-saxon. D’autres dimensions non exclusives peuvent aussi favoriser des stratégies d’innovation radicale ou de rupture, comme le caractère individualiste de certaines cultures, l’ouverture à la complexité, mais également la part du statut acquis dans le développement des dirigeants – par opposition au statut attribué – qui permet de valoriser d’autres profils et parcours en entreprise. Le rapport au temps est également une variable intéressante à étudier dans ce domaine, selon que l’on soit tourné vers le passé – avec un accent mis sur l’expérience –, le présent – l’accent étant cette fois mis sur l’instant – ou l’avenir – avec l’anticipation de potentiels d’apprentissage –. Le rapport à l’innovation et au développement ne peut dans ce cas revêtir la même portée et intensité.


DANS LES ENTREPRISES MULTINATIONALES, EXISTE-T-IL UN « RAPPORT DE FORCE CULTUREL » OU UN CHOC DE VALEURS, ENTRE LES DIFFÉRENTES NATIONALITÉS ET CULTURES REPRÉSENTÉES ?

Oui c’est notamment le cas au niveau des relations entre le siège et ses filiales, ou entre les filiales elles-mêmes. Les processus de rapprochements inter-firmes et d’alliances stratégiques contribuent à créer les conditions de relations inter-organisationnelles complexes et diversifiées. Les travaux de Perlmutter et du courant qui y est rattaché sont assez éclairants sur ce point. L’analyse de ces rapports de force culturels au sein de ces grands ensembles constitue indéniablement un cadre d’observation intéressant en matière d’analyse sur les relations de pouvoir entre entités et les risques potentiels de conflits culturels.


LE MANAGEMENT À L’OCCIDENTALE ET LES CODES CULTURELS DU MONDE DES AFFAIRES OCCIDENTAL NE SONT-ILS PAS SURREPRÉSENTÉS EN ENTREPRISE ?

C’est encore le cas, mais pour combien de temps ? Le changement de donne au plan géopolitique, l’arrivée de nouvelles superpuissances de cultures très différentes non occidentales, leur nombre, leurs poids économique et commercial, leur importance démographique sont de nature à casser l’idée d’un modèle unique d’entreprise. Il est à attendre dans les dix prochaines années, des mutations technologiques et économiques et des évolutions fortes au plan démographique qui sont de nature à changer en profondeur et durablement les rapports de force économiques, la vision des organisations et des entreprises et par là même le management des collaborateurs.


COMMENT HARMONISER LES CULTURES ET SENSIBILITÉS PROPRES À CHACUN POUR TRAVAILLER DE CONCERT, SANS TOMBER DANS L’ACCULTURATION ?

Il est un préalable à toute démarche interculturelle : l’écoute, l’ouverture et le respect. Ce sont des principes simples, mais qu’il convient de rappeler, car toute démarche managériale intelligente et subtile, sans ce préalable, est vouée à l’échec et peut même occasionner des conflits durables au sein d’organisations fragiles et sous tensions. Une fois ce principe admis, plusieurs principes plus sophistiqués peuvent venir favoriser une cohésion d’équipes au sein de groupes culturels pourtant différenciés. L’une des premières actions est de redonner du sens aux actions envisagées, en proposant une finalité supérieure à toute démarche. Celle-ci peut par exemple consister à répondre à un problème supérieur d’intérêt général qui parle à tous, dans la mesure où sa non-résolution constituerait à terme une menace pour la survie des organisations et donc des équipes en place, avec la disparition de certains marchés ou métiers, action d’un concurrent, nouvelles réglementations. 

L’autre grand principe, c’est d’admettre que la valorisation de la diversitépasse par l’acceptation et l’institutionnalisation d’un système d’autorité unique admis par tous. Une direction, un sens sont essentiels, et doivent être admis par tous par convictions, conventions ou pragmatisme. Mais cette direction, ce sens, ne peuvent être discutés, contrairement à leurs modalités pratiques. On ne peut durablement rester dans une organisation a fortiori complexe et multiculturelle, si on conteste sa vocation ou sa finalité. Toute démarche participative et démocratique, tout respect de la différence n’ont de fondements et d’efficacité, que si elles s’accompagnement d’une convergence d’objectifs et d’intérêts supérieurs, portée par une autorité supérieure légitime et reconnue par une majorité et des institutions – règles, procédures, systèmes – solides.

 


(1) Culture et éthique, Regard sur le Japon et les grandes entreprises japonaises , Carole Doueiry Verne et Olivier Meier, 182 pages, éditions VA Press, Versailles, 2014.


 

COMMENTAIRE DE DIVERCITY

LE DIALOGUE OU LA MORT

“OUR SYMBIOTIC COOPERATIVE POTENTIAL.”

 

QUESTION : sommes nous en train de construire ensemble la première civilisation globale ? Obien notre incapacité à coopérer et à nous relier symbiotiquement risque-t-elle de provoquer la destruction de notre monde globalisé ?

It’s a race against time; We have to decide whether we are going to have a first global civilization, and thus work out a way to build cooperation among people who have never cooperated before, some of whom are very great enemies and have major religious differences. Or will we become the last global civilization — will our inability to cooperate and connect destroy our world.” 

 

La crise actuelle nous offre une occasion unique, mais dangereuse, de tenter de répondre à cette question vitale. Face à Poutine qui tente de résoudre un problème d’hier avec les solutions d’avant-hier, quelle réponse proposons-nous ?

Hillary Clinton a-t-elle tort lorsqu’elle compare la stratégie de Poutine à celle d’Hitler ?

" Hitler n'arrêtait pas de dire à tous les Allemands ethniques, (les ressortissantsd'origine allemande vivant dans les années trente en Tchécoslovaquie, en Roumanie et ailleurs) qu'ils étaient maltraités. « Je me dois protéger mon peuple » affirmait le Fürher ; le nouveau Tsar de Moscou ne dit pas autre chose.

"Quand Vladimir Poutine regarde l'Ukraine, il voit un territoire qui, à ses yeux, fait partie intégrante de la mère patrie russe". Mme Clinton " compare la délivrance de passeports russes aux Ukrainiens ayant des liens avec la Russie à des mesures prises par l'Allemagne nazie avant qu'Hitler n'envahisse des pays voisins".

« A quand la Moldavie, la Georgie, les pays baltes ? ».surenchérit une diplomate de Riga extrêmement inquiète face aux développements de la crise ukrainienne. 



RÉPONSE « notre incapacité à coopérer et à nous relier symbiotiquementmenace notre monde globalisé  de destruction. »

Il n’y a qu’une solution face à cet imbroglio : le dialogue Est-Ouest, une variante du dialogue des civilisations tourné vers un horizon « cosmopolitique » commun et « la paix perpétuelle » (Kant) L’Organisation de la Sécurité et la Coopération semble, nous l’avons dit et nous le répétons encore, le forum idéal où pratiquer ce dialogue avant la catastrophe.

Mais soyons un instant très pessimiste et de très mauvaise foi : imaginons qu’un deuxième foyer de tension s’enflamme soudain demain en Syrie en entraînant ipso facto un troisième entre Israël et les pays qui l’entourent avec intervention de l’Iran.

Supposons, pour corser le tout, que Kim Jong-un, le très imprévisible et très instable maître actuel de la Corée du Nord profite de cette confusion générale pour créer l’incident à la frontière de le Corée du Sud. Aussitôt la Chine bondira à son secours, cette Chine qui déjà titille le Japon pour des velléités de revendication territoriales, l’accusant d’impérialisme, afin de distraire les Chinois de ses difficultés intérieures actuelles. 

Nous avons tendance à l’oublier mais ce monde est dangereux.

“In our increasingly global civilization, deep, constructive dialog competencies are essential,” “This is true not only in the world economy, but also between people in the political, social-cultural, scientific, technological, medical and ecological domains. Especially in the political realm, IT IS DIALOG OR DEATH.” (Perlmutter)

Notre conviction est faite depuis longtemps ; ce sera le dialogue des civilisations ou le suicide collectif.

« Toute démarche interculturelle  est fondée sur l’écoute, l’ouverture et le respect mais également la valorisation de la diversité passe par l’acceptation et l’institutionnalisation d’un système d’autorité unique admis par tous ouvert à la tolérance aux risques et à l’incertitude.» (Olivier Meier)

In the 21st century First Global Civilization, there are major forces of constructive global interdependence in all regions of the world and in all civilizational domains...At the same time, there are often equal and opposite forces for destructive global interdependence in the same areas.” Perlmutter


Put that in your pipe and smoke it!

MG

 

AIB FELLOW - HOWARD V. PERLMUTTER



Dr. Howard V. Perlmutter, is a world authority and pioneer on the globalization of firms and other institutions. He was an internationally recognized teacher, scholar, advisor to corporations, cities and governments, and universities

Professor and Director of the Emerging Global Civilization project, he conducted research on different aspects of our First Global Civilization and its implications for the transition to transformation of international organizations, including the UN, national governments, religious institutions, enterprises, cities and global leadership. 

His paper The Multinational Firm and the Future, published in the Annals of Political and Social Science in 1972 accurately forecast the evolution of the viability and legitimacy issues for MNCs. In 1998-1999, the Financial Times published a four article series by Prof. Perlmutter on the MNC in the Emerging Global Civilization which drew up a scenario for the next thirty years which received world wide attention and the need to develop a Global Civilization Mindset and Missing institutions and Networks to meet increasingly global challenges which range from those which are ecological such as renewable energy, ethnic and religious conflict, global terrorism with Weapons of Mass Destruction, and issues of Global regulation. A new version of this work on the Multinational Corporation is called The Tortuous Evolution of the Globally Civilized Enterprise in the 21st Century. 

At Wharton, he introduced research and teaching on the global social architecture of the multinational enterprise, multinational organization development, global strategic alliances, global cities, and the globalization of education, in a course called Cross cultural management in the context of the First Global Civilization

His work on cities extended to Paris as a 21st century world city, written under the auspices of the French Government, published as Paris: Ville Internationale. He also wrote the plans for Philadelphia as an International City. He has acted as an advisor to other cities on the globalization processes in Asia and Western Europe. His last research on global cities is on "Building the Global Virtual City for the 21st Century." 



 

HOWARD PERLMUTTER HAS ALWAYS HAD A GIFT FOR PREDICTION.

Perlmutter has long been a world authority and pioneer on globalization issues. He received worldwide attention for his calls to action on challenges ranging from the environment to ethnic and religious conflict, global terrorism with weapons of mass destruction, and global regulation.

 

“It’s a race against time, we have to decide whether we are going to have a first global civilization … Or will we become the last global civilization — will our inability to cooperate and connect destroy our world.”

 

The turbulence of 9/11, the war with Iraq, the increasing threat of weapons of mass destruction and nuclear terrorism, among other global concerns,Perlmutter’s predictions have become more dire.

“It’s a race against time,” he says. “We have to decide whether we are going to have a first global civilization, and thus work out a way to build cooperation among people who have never cooperated before, some of whom are very great enemies and have major religious differences. Or will we become the last global civilization — will our inability to cooperate and connect destroy our world.”

Perlmutter is at work on a book, titled First or Last Global Civilization?,that provides an action model he hopes will help guide world leaders in working toward what he calls “a symbiotic cooperative potential.”

“In our increasingly global civilization, deep, constructive dialog competencies are essential,” Perlmutter told Knowledge@Wharton. “This is true not only in the world economy, but also between people in the political, social-cultural, scientific, technological, medical and ecological domains. Especially in the political realm, it is dialog or death.”

His last book is tentatively entitled First or Last Global Civilization? The Race, in which he presents some alternatives to plausible current Apocalyptic scenarios with his theory of Symbiotic Societal Paradigms, Collaborative Social Architecture and Deep Dialog to critical 21st century Global Civilization Building Challenges. See a partial review of his research on Deep Dialog in Knowledge @Wharton entitledDialog or Death? under Strategic Management or in Optimize magazine entitled Digging beneath Deep Dialog. Also, see the Guidestarco.com website. 

Howard Perlmutter passed away on November 8, 2011.

Abstract:

In the 21st century First Global Civilization, there are major forces of constructive global interdependence in all regions of the world and in all civilizational domains, including, political, economic, socio-cultural and religious, ecological and outer-spacial. At the same time, there are often equal and opposite forces for destructive global interdependence in the same areas. This led me to formulate Five Scenarios for the future of the First Global Civilization ranging from a Fragile Future with high degrees of vulnerability in all civilizational domains to a set of Doomsday or Final Futures.

 

 

 

 

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